KOMMUNIKÁCIÓ, KÖZVÉLEMÉNY, MÉDIA
2013/1-2. szám
|
|
KOMMUNIKÁCIÓ, KÖZVÉLEMÉNY, MÉDIA 2013/1-2. szám |
DOI: 10.20520/Jel-Kep.2013.1-2.3
Az üzleti kommunikációról szóló könyvek nagy része a kommunikáció olyan modelljével dolgozik, amelyben az eredmény a közlés eredményét, az önprezentációt, az adó vevőre való hatását jelenti. A kommunikációoktatás jellemző megközelítése is ilyen: hogyan szervezzük meg a hatásos adást. Az adóra figyelő kommunikáció a befogadóra is, mint az adás vevőjére figyel. A kommunikáció szakosok sokat tanulnak erről.[1]
A kölcsönös megértés e modellek perifériáján marad. Pedig ennek igénye mindennapi a szervezetek életében. Lehet az racionális, ha a másikat megvezetem. De, ha magamat is: az irracionális. Mert ekkor nem a valóságnak megfelelően cselekszem.
Ugyanezt a szervezetek esetében többes számban kell mondani. Lehet az racionális, ha másokat megvezetünk. De ha magunkat is, az irracionális, mert ekkor nem a valóságnak megfelelően cselekszünk, s ez nem érdekünk.
Ez a többes szám a mai szervezetek szinte mindegyikében azt jelenti, hogy a szervezetek tagjai olyan problémákat oldanak meg, amelyekhez egyiküknek sincs meg a teljes felkészültsége, így mindenki rá van utalva másokra. S ekkor az egyéni hatásmaximalizáló kommunikáció irracionálissá válik. Mert nem (csak) az a probléma, hogy hogyan érvényesítsem a magam érdekét, hanem abban vagyok (másokkal együtt) érdekelt, hogy megértsem a többieket, hogy közös megértést alakítsunk ki háromféle dologban:
> mik a probléma tényei? Itt a beszélgetésnek a tények igaz feltárására kell törekednie;
> hogy a megoldásban milyenek legyenek a normáink, azért hogy cselekvéseinket jól koordináljuk;
> résztvevőnként mi a viszonyunk a problémához, a közös cselekvéshez, hogy jobban értsük egymást is. Milyen a belső világunk.[2]
Ha tudásaink kölcsönös kombinációja helyett egyikünk tökéletesen meg(le)győzi a másikat a maga igazáról, s a többiek perspektívája nem érvényesül, rendszerünk butább marad. Lehet, hogy a győztes eredményesebb a társainál, de ezt a lehetségesnél rosszabb (butább) szervezetben érte el. Ha rendszeresen így nyer, a szervezet maximum olyan okos lehet, mint amilyen ő egyedül. A szervezet butul. Ha a szervezetünknek van egy olyan versenytársa, amelyben a résztvevők kölcsönösen kombinálják tudásaikat, ez az egyéneknél okosabb szervezetet eredményez. Míg mi butulunk, a versenytárs okosodik. Pedig csak a kommunikációnk minősége különbözik.
Az ember tudáskombináló lény, s korunkat különösen a tudáskombináció korának is nevezhetjük. Ez a szöveg ebben a szellemben íródott. Nem egy romantikus széplelkű igény, kőkemény érdek. A szervezetek intelligenciája a tét.
E munka tipikus közege az értekezlet. Nézzük meg ennek egy mikroelemzését. Mi történik, amikor megosztjuk egymással a tudásainkat?
Vezetők tréningjén gyakori az együttműködési képességek fejlesztése, s ennek módszertanából való ez a gyakorlat: hat önként jelentkezőnek kell megoldani egy feladatot, amelyben a szükséges információkat személyenként egy-egy kártyán kapják meg. A megoldáshoz "össze kell rakni" a tudásokat. Részletek a kiadott instrukciókból.
"Az, hogy mit és hogyan kell csinálni, csak szóbeli információcsere útján fog kiderülni.
A következő szabályokat kell betartani a gyakorlat során:
Miután elkezdték a feladat megoldását, csak a csapatuk többi tagjával beszélhetnek!
Senkinek nem mutathatja meg az Információs lapját!
A feladat aktív végzői közül csak egy csapattag írhat!
A feladat elvégzésére 30 perc áll rendelkezésre."
Az információk egy falu 5 lakója, a lakók háza, a ház fajtája, a házak egymáshoz képesti elrendezése, a lakók járművei, a ház kertjében lévő növények és állatok közti összefüggéseket tartalmazzák. A hat résztvevő általában az ábra szerint helyezkedik el. Ez a problémamegoldás tere.
Hogy mi a feladat, a résztvevőknek azt is több információs kártyából kell összerakniuk. Az ábra alapján csak a "C" jelű résztvevő írhat. A felállás lehet egy értekezlet modellje. Mindenki tud valamit, amit a közös problémamegoldás érdekében meg kell osztania a többiekkel.
Egy felkészültség vagy hozzáférhető mások számára vagy nem, ha igen, akkor kommunikatív állapotban van.[4] A gyakorlatban a résztvevők a kártyáikon lévő információkat a többiek számára hozzáférhetővé teszik: elmondják, és azt feltételezik, hogy a többiek megértik. Ez az elején nagyon esetleges, a játékosok bemondanak rész információkat, ez a többihez való viszony megértése nélkül "értelmetlen", mert nem tudják egymáshoz kötni az információkat. Például:
A mondja: "A palatetős házban lakó úr galambokat tenyészt."
D mondja: "Minden háznál másféle gyümölcsöt termesztenek."
E két mondat egymás mellett még nem alkot egy értelmes rendszert.
Hol van először az, amit megosztanak? Azzal, hogy elmondják, egy akusztikus térbe helyezik (azt mondhatnánk, hogy az információt, de ott csak zörej van, információvá csak a befogadónál lesz). Először meg kell hallani, ám ha egyszerre többen beszélnek, meglehetősen esetleges, hogy mit értenek meg.
A hallható hangsor hozzáférhető, de ahhoz hogy problémamegoldó felkészültség legyen, még más is kell. Meg kell, hogy értsék, s ez több mint, hogy hallják. Mert, ha nem egy nyelven beszélnek, akkor hangsorozatokat hallanak, de megértésről nem beszélhetünk. De hallani kell előbb, hogy értsék utóbb. Ha egy nyelvet beszélnek sem biztos, hogy megértik egymást, mert különböző szakterületek nyelveit beszélik. S, hogy értsék egymást, idő kell. Ezt mindenki érzi, aki új dolgozóként áll be egy céghez. Meg kell tanulni az ott beszélt nyelvet.
De még ez is kevés a megértéshez lásd a fenti "A" és "D" által egymás mellé tett állításokat. Úgy keletkezhet nagyobb megértés, ha az állítások között összefüggést találnak. Például, ha "A" azon állítása mellé, hogy "A palatetős házban lakó úr galambokat tenyészt", "B" azt mondja a nála lévő információ alapján, hogy "Mr. Skinner galambokat tenyészt." Akkor ebből megtudtuk, hogy Mr. Skinner valószínűleg palatetős házban lakik (de lakhat még más is palatetős házban, bár az "a palatetős ház"-ra mutató kifejezés arra utal, hogy ez egy konkrét ház). Érezzük, hogy itt keletkezett megértés, szemben az összefüggéstelenül egymás mellé rakott információkkal. A "megértés" kifejezést más tudásokra vonatkozó utalástöbblet értelmében használjuk: elhelyez korábban meglévő tudások rendszerében egy újat, s új kapcsolatot hoz létre a rendszerben.
S ha még azt is megtudjuk az "E" jelű játékostól, hogy "Csak egy házban vannak madarak", akkor még többet értünk, hiszen megtudjuk, hogy ez csak Mr. Skinner lehet: csak ő tenyészt galambokat, és palatetős házban lakik, bár még nem tudjuk biztosan, hogy csak neki lehet ilyen háza. A megértés növekedett az összekapcsolások által. S valamikor később az is kiderül, hogy öt szomszéd lakik a faluban és ötféle házuk van, s így az is kiderül, hogy csak Mr. Skinner lakhat palatetős házban.
Ez persze nem alakul ki ilyen szép sorrendben. A játékosok gyakran egyszerre beszélnek, s a beszélő ritkán hallja, érti a másik mondandóját. Az akusztikus térben egyébként is csak addig van a tudást képviselő hangsor, amíg mondják, utána eltűnik onnan, s átadja a helyét újabbnak. A szó elszáll. "De hiszen elmondtam" - e mondatot rengetegszer halljuk vezetők szájából.
A hang nem jó helye a tudásnak, egyebek mellett azért se, mert a szomszédok térbeli elhelyezkedését is meg kell tudni. Más lenne az akusztikus tudás értéke, ha dallamról lenne szó. A térbeli elrendezéshez jobb a rajzolt modell.
A beszélők rövid távú emlékezetében ott marad a hallott mondat, de csak addig, amennyi a rövid távú emlékezet terjedelme. Pár percig a játékosokban ott lehet a másoktól hallott információ. S ha ez idő alatt talál a saját információi között olyant, amely összeköti a hallott és az itt tárolt információt, akkor ez rögzül, mert később a szereplő könnyebben előhívja a kapcsolat révén értelmessé vált ismeretet.
A gyakorlatban azonban egyvalaki írhat is. Az a feladata, hogy jegyzetelje le a hallott információkat. Az írás megmarad. Az írás fizikai hordozója élettartamáig tárolja a jeleket. A papíron először összefüggéstelenül, majd összefüggésekre is utalva szaporodnak az állítások. Két értelmesen össze illő állítást össze lehet nyilazni, egymás mellé lehet másolni. Az írással a vizuális tér is segít hozzáférhetővé tenni a tudást (úgy, hogy az elhangzott múltból a jelenbe hozza). Az írásban rögzített és látható tudás kommunikatív, hozzáférhető és legitim felkészültség.
Gyakran kiderül, hogy ez a láthatósági feltétel nem mindenki számára adott. Az ábra módján néz ki gyakran a kommunikatív struktúrája, s az ábrán azok a résztvevők szerepelnek, akik látják a jegyzeteket. Azok látják, akik közel vannak. s a többiek nem. Ebből egy idő után az is kialakul, hogy B, D, és F játékos csak bemondja az információit a többiek számára, de szűkebb "értelmi mezőben mozogva" kevésbé tudnak részt venni a gondolkodásban. B, D, és F úgy viselkednek, mint azok a középvezetők, akik főnökeik szerint csak a maguk területén hajlandóak gondolkodni, és nem látnak túl a részlegükön. E példában, mint metaforában ennek egyik esetleges oka is megmutatkozhat. Mert tényleg nem látnak túl.
A hozzáférhetőség strukturálja a résztvevőket is. Ritka, de azért előfordul, hogy egy olyan résztvevő, aki úgy ül, hogy nem látja a szöveget, feláll és odamegy, odaáll az író mögé, és így részt tud venni a közös gondolkodásban.
Gyakori, hogy a jegyzetelő, aki a legjobban átlátja az összeillő értelmes rendszert, információs monopóliumba, s ezért vezetői pozícióba kerül. Például, mert kis betűkkel ír, vagy (véletlenül) eltakarja a mellette ülők elől a szövegeket. Ő tudja a legtöbbet, s elkezdhet irányítani. Például az ő hipotézisei alapján kérdezi a többieket, s a nála kialakuló rendbe elhelyezi a kapott információkat. Van, aki csak a gyors leírásra koncentrál, hiszen időre megy. Nem irányítja a csapat kommunikációját, és beleveszik a túl gyorsan érkező információ áradatba. Ez a vezető túlterhelést is jól modellezi.
Hasonlít e jelenség a mesterséges intelligenciakutatás komputációs robbanás problémájára. Sokáig az elmét a számítógép analógiájára soros működésű szimbólum feldolgozó rendszernek képzelték, amelyben a tudat sorban, egymás után végez műveleteket a szimbólumokon. Ez a vezetési rendszerre átfordítva azt jelentené, hogy a központi vezetésben történne minden fontos döntés, s nem lenne funkcionális munkamegosztás. Az egyközpontú soros modell nem bírta a bonyolódást, s kiderült, hogy az elme sem így működik, hanem az információfeldolgozást "erőteljes párhuzamosság jellemzi." A bonyolódás a központi információ-feldolgozó és a vezetés számára komputációs robbanást jelent s a "központ" nem tudja a szükséges időben feldolgozni.
A problémára az elme esetében a moduláris rendszer a válasz, a szervezetben ennek analóg párja a munkamegosztás. A túlterhelésre a funkcionális munkamegosztás a válasz. A problémamegoldásnak bele kell férni egy reális időbe. Azok a szervezetek, amelyek erre nem képesek, kihullnak a rendszerből. Az evolúció és a szervezetek válasza a bonyolódásra a specializáció, a moduláris rendszer.
A vezető, ha egyszerre akar gondolkodni a maga információival, s a többiektől kapottal, és gyorsan akar írni, belezavarodik, s a legtöbb információval rendelkezve sem tud "értelmes" vezető lenni, mert nem jut ideje gondolkodni. Akadályává válik a csoportmunkának. Például a maga koncepcióját érvényesíti a többiekkel szemben, (ami lehet jó, akkor gyorsan végeznek - sajnos ez a ritkább eset -, vagy rossz, mert ő sem látja az egészet), és közben elfojt olyan résztvevői mondatokat, amelyek más irányba vinnék a gondolkodást. Az elfojtással megakadályozza a másik résztvevőtől érkező tudás integrálását, pedig szükség lenne rá, ezért aztán gyakran kifutnak az időből.
Az, hogy a résztvevőknek problémát okoz a rendezés, még abból is adódik, hogy a megoldásnak térbeli rendszere van, s az erre vonatkozó információkat nehezebb rendezni az akusztikus és az írásos-lineáris módokon. Vannak ilyen állítások is, például az "A" jelű játékos információja lehet az, hogy "A kecsketulajdonos szomszédja annak, akinek diófája van." A ""B jelű játékos kártyáján az alábbi információ található: "Mr. Skinner a vöröstéglás ház mellett lakik." Vagy: "A faluban a házak félkörben állnak egymás mellett" Vagy: "Mr. Skinner a falu nyugati végén lakik." Ezek a valóság térbeli (relációs) struktúráját leíró információk egy idő után lineárisan-szóban nehezen követhetők. Képként áttekinthetőbb a rend. Az itt látható modellt alakítják ki egy idő után a játékosok.
Így a következő mondat által reprezentált valóságkép "látva" azonnal értelmeset mutat: "Mr. Skinner a vöröstéglás ház mellett lakik." Már látjuk is a vörös-téglás ház helyét. A kommunikatív formájáról ezért elmondható, hogy lehet alkalmasabb és kevésbé alkalmas a hozzáférés számára. Elrendezettsége befolyásolja a hozzáférhetőséget és az értelmet. A kép gyakran alkalmasabb, értelmesebb, mint a szöveg.
Ritkán, s akkor is a tréner instrukcióinak hatására, használnak flip-chard táblát is az információk elrendezésére, s ezzel a jegyzetet mindenki számára láthatóvá teszik. Ekkor a csoportmunka színterének - kommunikatívat szervező szerkezete így néz ki:
Ekkor már percek alatt megoldják a feladatot, mert mindenki számára látható az összerendezett információ, s ha képben is rendezik, könnyen átlátja mindenki az "értelmes", illetve "növekvő értelmű" ábrát. Senki sem monopolizálja a kommunikatívat. A gyakorlat végén ezt nevezzük ideális team munka helyzetnek.
Az ilyen csoportos kommunikáció analóg a tudatosság "központi munkatér" modelljével. Ez a probléma is összefügg a moduláris rendszerekkel. A szervezetekben természetes, hogy van központi vezetés, ami a központi feldolgozó egységnek felel meg. Az elme moduláris rendszermodelljében minden modul automatikus és specialista. De mi van azokkal a problémákkal, amelyek újak a rendszer számára, s amelyekre nincs moduláris válasz? Erre a kérdésre a tudatosság "globális munkaterület" modellje ad egy lehetséges választ. A modell a vezetői funkciók, vezetői terhelés és túlterhelés értelmezéséhez is kulcsot kínál a továbbiakban.
"Bernard Baars globális munkaterület modelljének központi tétele az, hogy a tudatosság serkenti, facilitálja az egyébként egymástól elszigetelt agyi funkciók közötti kölcsönös elérést, azaz egyfajta integráló szerepet játszik az agyi információfeldolgozásban. [...]
Sok speciális részrendszerből álló összetett rendszer akkor képes megoldani olyan összetett problémákat, amelyeket külön-külön egyik részrendszer sem képes megoldani, ha rendelkezésre áll egy közös munkatér, ahol integrálni lehet a részrendszerek működéseit. Ez a közös munkatér azonban szükségszerűen korlátozott kapacitás. [...]
Baars analógiát lát ennek a korlátozott kapacitású közös munkatérnek és a tudatosságnak a szerepe között. Úgy véli, a tudatosság az a "globális munkaterület", amelyben integrálódnak a különféle specializálódott agyi hálózatok (modulok) feldolgozási eredményei. A tudatosság szerepe az, hogy serkentse a kölcsönös hozzáférést ezek között a rendszerek között. ...
Baars szerint tehát, ha hipotézise helyes, azt kell tapasztalnunk, hogy amikor olyan kognitív feladatot adunk, amelyet nem tudatos módon hajt végre a személy, akkor idegrendszeri szinten egy-egy izolált agyterület aktivitását fogjuk találni, s a feladat elemzése azt mutatja, hogy megoldásához nem szükséges feldolgozási folyamatok erőteljes integrációja; míg ha tudatos információfeldolgozással hajtjuk végre a feladatot, akkor szükségszerűen több, egymástól elkülönülő agyi terület fog aktivitást mutatni, s a feladat természete is azt sugallja, hogy különféle megismerési folyamatokat kell integrálnunk." (Baars, B. The conscious access hypothesys: origins and recent evidence. Trend in Cognitive Sciences, 6, 1, 47-52 és Csépe Valéria - Győri Miklós - Ragó Anett (szerk.) Általános pszichológia. 3. Nyelv, tudat, gondolkodás. A "Tudat és megismerés" c. rész. Osiris Kiadó, Budapest, 2008.)
A vezetés, mint a cég tudata hasonló szerepet játszik, amennyiben csak azokkal a problémákkal foglalkozik, amelyek meghaladják az egyes speciális területek kompetenciáit, s szükség szerint az ezek közti kapcsolatokat szervezi.
A gyakorlatok során néha még így is előfordul, hogy valaki apró "gyöngybetűkkel" ír a táblára, s még a jól látók számára sem kommunikatív az összerakott felkészültség.
A kommunikatív fogalmában szereplő "legitim" felkészültségről is beszélnünk kell. Előfordulhat egy amúgy is szorongóbb játékos esetén, hogy a kártyáján lévő információt nem tekinti fontosnak, s nem mondja el, s ez sokáig akadály, mert éppen ez a megoldás hiányzó láncszeme. Vagy elmondja egyszer, de a többiek, akik éppen más "értelemben" gondolkodnak, azt mondják, hogy "ez nem fontos", s ezért sokáig nem meri újra elmondani. Tehát el is kell fogadni, fogadtatni az információkat. Vagy az is lehet, hogy saját magában nem bízik eléggé, és ezért nem mondja el. Vagy - és ez a mi munkakultúráinkban gyakori - előbb vitatnak egy gondolatot, mint megértenék. Gyakori, hogy egy játékos elmond egy jó gondolatot, s ezt a csoport vagy nem hallja meg (akusztikusan), vagy nem érti meg, mert éppen más irányban keres értelmes összefüggéseket, vagy az illetőre amúgy sem "szoktak" odafigyelni, és a játékos pár perc múlva még próbálkozik, vagy lemond gondolatának megosztásáról.
Az is érdekes, amikor két irányban gondolkodnak: más értelmet ígérő kapcsolatok keresésben van a csoport (nevezzük ezt a kommunikatív értelmi szerkezetének), mint egy másik tagja. Az "értelemre" vonatkozó hipotézisből több van egyszerre a csoportban, és amennyiben nem illeszthetők össze (vagy amíg nem illeszthetők össze), versengenek, és e versengésben az egyik elnyomhatja a másikat. Azt is mondhatjuk, elveszi a legitimitását. "Ennek nincs értelme" mondja egy játékos, ami azt jelenti: nincs az ő szempontjából, de ezt általánosan fogalmazza meg, és ha ezt érvényesíteni tudja, delegitimálja a másik felkészültséget. A versengő értelem- szerkezetek elnyomhatják egymást. A problémamegoldásban, hacsak nem rutin munkáról van szó, mindig vannak versengő értelmi szerkezetek. Az együttműködési kultúra része, hogy hogyan tudja ezt kezelni a csoport. A jobb problémamegoldó csoport jobban elviseli a különböző értelmi szerkezeteket.
Mivel az együttműködési kultúra maga is ilyen szerkezetekből áll, a normáival, értékeivel hat, s gátolhatja a hozzá nem illő új értelmi szerkezetek kommunikatívvá válását. Általános, hogy ha vannak a csoportban nők (kisebbségben), vagy fiatalabbak, az író szerepre szinte mindig nőt választanak, vagy a legfiatalabbat. "A nők szebben tudnak írni", mondják a férfiak, s nem szívesen vállalkoznának a "titkárnői", "jegyzőkönyvvezetői" feladatokra. Vagy: "írjon a legfiatalabb!" - mondják. Ez persze később problémát okoz, mert éppen a "titkárnő" és a "legfiatalabb" kerül vezető közeli helyzetbe, amit persze ilyen kiválasztás után nehezen fogadnak el a többiek, és ez újabb csoportdinamikát indít be. E példa is mutatja, hogy a játékos problémamegoldás is mélyen be van ágyazva a kultúrába, s a csoportos együttműködésben szerepet játszanak a kultúra mintái, "kommunikatív szerkezetei".
Ahogy most néztünk a csoportos problémamegoldásra, úgy soha nem láthatja résztvevő. Mindazt, amit észrevettünk megfigyelőként (olvasóként) - kívülről -, azt nem érzékelheti az, aki belül van. A résztvevők a probléma megoldására, s abban is a saját szerepükre koncentrálnak elsősorban. Az egész folyamatot nem láthatja más, csak az, aki a problémamegoldáson kívül van. Úgy van "benne" a problémamegoldásban, hogy a probléma megoldása helyett (mellett) a résztvevők problémamegoldására fókuszál. Néha egy-egy résztvevő megkísérli, hogy - így tekintve - az egész folyamatot megpróbálja vezérelni, de mivel benne is van, hiszen információk birtokában van, résztvevőként is szerepelnie kell, s hamarosan visszailleszkedik a csoportmunka sűrűjébe.
Pedig amit megfigyelőként láttunk, arra nagy szüksége lenne a csoportnak. Ezt a csoportmunka moderátora (vagy facilitátora) tudja észrevenni. Ő nem lehet benne a csoportmunkában, mert akkor elvesztené az egészre való reflektálás képességét. E szerepben a globális munkatér működtetése, szervezése, facilitálása a feladata. Úgy van mégis benne, hogy az itt bemutatott jelenségekre figyel. Abban segíti a résztvevőket, hogy meghallgassák egymást: ne vesszen el információ, ezért rögzítsék, s ha rögzítik, azt mindenki láthassa; szót adjon; szabályozza a megszólalásokat, stb. Úgy különíthetjük el az ő szerepét a többiektől, hogy míg a többiek a tárgynyelven beszélnek (a tárgyról), a moderátor ehhez képest meta szinten a tárgyról beszélők nyelvére figyel. Az ő nyelve a 2. rendű metanyelv. A tárgynyelv-metanyelv megkülönböztetésről lásd egyebek között Carnap és Tarski munkáit.[5] E szerint különbséget teszünk tárgynyelv és metanyelv között. Tárgynyelven a tárgyakról teszünk kijelentéseket, ez az 1. rendű nyelv. A résztvevők ezen beszélik meg, hogy mit gondoljanak a megvitatott tényekről, mit tartsanak helyesnek, s miről hogyan éreznek, mit gondolnak, milyen a szubjektív viszonyulásuk.
A tárgynyelvről tett kijelentések a 2. rendű, a tárgynyelvhez képest metanyelven tehetők. A vitában álló felek javasolt konfliktuskezelői, vitabeli kereteit a facilitátor képviseli, neki nem az 1. nyelv tárgyaihoz, a felek érveihez, hanem nyelvükhöz van viszonya. A facilitátor abban segít, hogy e nyelv segítse őket a probléma megoldásában. A moderátor nem a vita érveit, a vita medrét képviseli.
E szerep is speciális és tanítható szaktudásokat igényel. A munkahelyeken az a tipikus, hogy a vezető vállalja ezt a szerepet, s ő vezeti az értekezletet. De ő a legfőbb problémamegoldó is. Nagy valószínűséggel nem tanult moderátori ismereteket, azt legfeljebb valahogyan kialakította. Így e két szerepe összekeveredik, s ez gyakran többet árt, mint használ. A vezető, ha meg is próbálja szabályozni a megbeszélést, a legtöbbször ő maga szegi meg a maga által hozott szabályokat. S mivel ezt általában nem legitim kibeszélni, a vezető nincs is ennek tudatában. Ha ez súlyossá válik, a résztvevők megszokják, hogy a problémamegoldás valódi színtere nem a vezetővel együtt tartott megbeszélés, s az értekezletek kiürülnek.
A megoldás az, ha minden csoportban többen felkészülnek a moderátori szerepre, s mindig a legkevésbé érintett vállalja a megbeszélés vezetését, és amikor érintetté válik, átveszi tőle valaki más. E megoldással a szervezeti megbeszélések biztonságos mederbe kerülnek, és nő a szervezet intelligenciája.
[1] 2013 márciusában megjelent a Typotex kiadónál "El vagyunk havazva. Hogyan birkóznak meg a szervezetek a bonyolultsággal a tudásmunka korában?" címmel egy könyvem. A könyv e problematika szervezeti vezetési összetevőit és következményeit is tárgyalja. A szöveg egyes részei a könyvből valók.
http://www.typotex.hu/konyv/domschitz_matyas_el_vagyunk_havazva
[2] Ez a hármasság Habermas kommunikatív racionalitásának követelménye, ezt az "El vagyunk havazva" könyv kilencedik fejezetében részletesen kifejtem. És olvasható blogbejegyzésben is:
http://hetedikvilag.blog.hu/2013/04/04/kommunikativ_racionalitas_es_akkor_habermas
[3] A példa Hamp Gáborral írt tanulmányunkból való. Domschitz Mátyás - Hamp Gábor: A kommunikáció színtereiről. A kommunikáció, mint participáció (szerk. Horányi Özséb) c. könyv harmadik fejezete, AKTI-Typotex Budapest, 2007.
[4] A kommunikatív állapotnak van még egy kritériuma, a legitimitása, erről most nem beszélünk. Például bár mindenki tudja, de azt is tudjuk, hogy nem illik tudnunk, ekkor nem legitim, s nem kommunikatív. Horányi Özséb: A kommunikáció participációra alapozott felfogásáról. In. Horányi Özséb (szerk.) A kommunikáció, mint participáció. AKTI - Typotex Budapest, 2007.
[5] Maria Fürst: Bevezetés a filozófiába. 68. o.
http://www.ohe.hu/hrmagazin/cikkek/domschitz-matyas-kolcsonos-megertes-a-megbeszeleseken