Matsushita: The Konwledge-Creating Company avagy amikor a K+F tésztát gyúr
Oxford University Press,
1995.
A modern vezetés- és szervezettudomány
egyik kalsszikus példája lett a japán tulajdonú Matsushita Co., amely elsősorban
háztartási robotgépek tervezésével, gyártásával és értékesítésével foglalkozott.
Pontosabban az általuk kifejlesztett automata házi-kenyérsütő gép, melyen a
szerzők magát a tudástranszferációt illetve a szervezeti szintű tudástermelést
mutatták be. Bár az általuk leírt tudástranszferációt sokan kétségbe vonták,
mindenképpen a modern szervezéstudomány és tudásmenedzsment egyik alapkönyvének
minősül. A Matsushita Co. tulajdonosa egy olyan víziót kapott (szándékos ez
a kifejezés), hogy a minőséget és a gyorsaságot ötvözve kell egy házi-kenyérsütő
berendezést legyártania és piacra dobnia. A japán piacon ugyanis nem lehet akármit
eladni, csak, amire szociokultúrális szinten igény mutatkozik. Matsushita (a
nevét viselő cég tulajdonosa) pontosan tudta (mindenfajta előzetes piackutatás
nélkül), hogy ha bármit el akar adni a japán piacon, akkor (hogy úgy mondjam)
antropológiailag kell gondolkodnia, azaz meg kell határozni azt a marketing
üzenetet, amely specifikusan a japán kultúrán szocializálódott fogyasztók fognak
üzenetként megérteni.
Az üzenet lényege a japán teakultúrára épült. Matsushita felismerte, hogy az
a házi-kenyérsütő berendezés lesz piacképes, amelyik kifejezi (reprezentálja)
azt a szertartást, amivel a japán emberek nem csupán a teát, hanem a kenyeret
is körülveszik. Vagyis: a home-backer készüléknek szervesen kell illeszkednie
az ősi japán kenyérsütési szokásokhoz (időpont, időtartam, kelesztés, sütés,
pihentetés stb.) Ezután Matsushita egy különleges team-et toborzott, akik feledata
volt a házi-kenyérsütő berendezés alapjainak megtervezése és a prototípus elkészítése.
Miután a mérnök team elkészítette az előzetes terveket és legyártották a prototípust,
haza kellett vinni1995ük a gépet és feladatuk volt, hogy a feleségeik egy hétig
csak ezzel süssék a kenyeret. Itt a cél nem csupán az volt, hogy a problémás
ergonómia kiderüljön, hanem az is, hogy egy átlagos japán család mindennapjaiba
miként képes a home-backer beilleszkedni. Egy hét után tetemes információ gyűlt
össze a feleségek felől, és ezután a mérnököknek második körben bele kellett
tervezniük a változtatásokat és újra legyártották a prototípust.
Ezután Matsushita fogta az egész csapatot (családostul), kibérelt nekik egy
teljes szintet a Hotel International Oskában, és mindennap együtt kellett dagasztaniuk
és sütniük kenyeret a hotel pékjeivel. Matsushita ezután a vállalat marketing
divizióinak középvezetőit is (természetesen feleségestül) beutalta a hotelbe
és így már a fejlesztő team-mel együtt a marketing team is egy hétig gyúrta
a tésztát és sütött a hotel alagsorában. Persze fontos megjezni, hogy Matsushita
és felesége is gyúrta a tésztát, s nem egy videokamerán át figyelte, amiként
a vezető mérnök vagy a sales executive menedzser tetőtől talpig ragad a tésztától.
Minden műszak után az egész team leült konzultálni a pékekkel, és mindenki elmondta
a tapasztalait. Természtesen mindenről részletes jegyzőkönyv készült. Így a
második körben elkészült a végleges prototípus.
A paici siker hatalmas volt, Matsushita házi-kenyérsütő berendezése tartolt
a japán piacon s csakhamar piacvezető termékké vált. Ezután Matsushita hozzá
fogott a vállalat párhuzamos divizióinak átszervezéséhez, aminek alapjául a
házi-kenyérsütő szolgált. Így jelent meg a Matsushita-féle home-caffe-maker
és home-DVD-system. A folyamat minkét esetben hasonló képpen zajlott, harmadik
körben pedig Matsushita midnenkivel gyúratta a tésztát és süttette a kenyeret,
függetlenül attól, hogy a kávéfőzőn vagy a DVD-rendszeren dolgozott. Az eredmény
hatalmas piaci siker és profit (a cég kimutatásai hozzáférhetők az interneten
és könyvben). A menedzser szakirodalom hatalmas ovációval fogadta a történteket,
mert Matsushita stratégiája arra irányotta a figyelmet, hogy egy szervezet értékteremtő
ereje a középvezetői (middle-managers) tudástranszferációban rejlik.
Ezután óriási plagizálás indult: cégek hatalmas összegeket költöttek a középvezetők
élmény-orientált (sensation concentrated) képzésére, aminek jószerivel hatalmas
pénzszórás lett a következménye, a Matsushita-féle piaci siker viszont elmaradt.
Miért? Mert nem volt mögötte az az üzenet, ami a Matsushita-féle sikernek a
kulcsa volt. Nem történt tudástranszferáció, így a középvezetők és szakértők
utaztatására költött összegek passzív költségek maradtak, és nem váltak a szervezeti
tudástőkébe való befektetésekké. Ahogy Boda György megjegyzi, attól
nem nő egy vállalat tudástőkéje, ha a szakértők és menedzserek laptopjait a
legújabb és legdrágább modellekre cseréljük le.
Sikeres tudástermelés és tudástranszferáció a Matsushita cégnél a következő
spirálban történt:
Az első lépés a szocializáció volt (jobb alsó szegmens), azaz Matsushita a személyes víziója szerint az első prototípust kiadta a K+F részleg családjának, hogy teszteljék ott a készüléket. Majd a K+F és marketing divizió szakembereit és középvezetőit összegyűjtötte a hotelben, ahol a helyi pékekkel együtt kellett a kenyérsütés folyamatában részt venniük. A második lépés az externalizáció volt (bal alsó szegmens), amikor is a how-know tudást kellett explicitté tenni: azaz párbeszédek kezdődtek a családtagok és a mérnökök, mérnökök és pékek között. Miután ezek rögzítésre kerültek a K+F team folyamatosan összegyűlt, hogy a tapasztalatokat megfelelő hatékonysággal kombinálják és a készüléket Matsushita eredeti víziójához ergonómiailag és technikailag igazítsák, folyamatosan figyelve a piaci igényekre (melyet a marekting divizióval való folyamatos kommunikáció biztosított). Ezután következett az utolsó lépés, az internalizációé (jobb felső szegmens), amikor a különböző team-ek összegyűltek és a fejlesztési, gyártási és eladási tapszatalatokat megosztották és csoportosították. Nonaka és Takeuci ezt a négy szegmentáns spirált nevezete SECI modellnek, melyben az egyes szegmentumok nem tetszőlegesen felcserélhetők. A Matsushita cégnél lejátszó tudástermelést az alábbi ábra már komplexebben szemléltei. Látható, hogy itt már a tudás terén megkülönböztetésere kerül az explicit (kimondott) és tacit (ki nem mondott) tudás, a vízió, gyakorlat, dialógus, a driver illetve a szociális környezet és a tudáseszköz (Knowledge Asset) mozzanata is.
Látható, hogy a tudástermelés köre
a vízióval kezdődik, ami a tudáseszközök és a környezet között helyezkedik el.
Ez Matsushita látása, hogy miként illeszkedik a japán kultúrába a kenyérsütés,
és ezt hogyan lehetne gépesíteni (teakultúra analógiája). A vízióból a tudás
útja ezek után elágazik a gyakorlat és a dialogicitás irányába (How and Why),
ahol már szétbomlik explicit és tacit szegmentumokra, amik úgyszintén dinamikus
mozgásban állnak a tudáseszközökkel, és magával a termékkel. A Ba (Building
a Foundation for Knowledge Creation) egy participatív-kommunikatív reláció,
melyben az elmélet/gyakorlati, tacit/explicit tudás kulminál a folyamatban.
(A partcipációs kommunikatív viszonyról lásd Horányi Özséb PTC elméletének leírását.)
Időközben a SECI és Ba modellnek számos kritikusa akadt. Egyesek szerint túlságosan
általános, így a gyakolrati tervezés során gyakorlatilag használhatatlan. Mások
szerint csak a japán szervezeti kultúrában valósítható meg (mivel meglehetősen
taoista hátterű elméletek), de korántsem multinacionális (egy euró-atlanti szervezeti
gondolkodás számára adoptálhatatlan). Akárhogyan is áll a per, annyi bizonyos,
hogy a nyugati tudsámenedzsment egyik alapkönyve.
Irodalom:
Horányi Özséb: Arról, ami szignifikatív és arról, ami kommunikatív; valamint arról, ami problematikus (szinopszis, 7.3 változat)
Boda György: A tudástőke kialakulása és hatása a vállalati menedzsmentre, PhD. értekezés. Kiadta: Információs Társadalomért Alapítvány 2008
Az összefoglalót készítette: Fellner Zoltán Ákos,
2009. június