Mats Alvesson: Understanding organizational culture
Sage Publications, London, 2002.

Az adott kommunikáció-elmélet (elmélet-töredék) szokásos megnevezése:
- társadalmi kommunikáció,
- szervezeti kommunikáció - a kulturális reprezentációk megjelenése a szervezetekben

Az elmélet érvényességi területe:
szervezeti kommunikáció, szociológia, "cultural studies"

Az elméletben érvényesülő kommunikáció-fogalom típusa:
Szervezeti kommunikáció, személyközi kommunikáció (pl. vezetők és alattvalóik közt)

Az elmélet leíró vagy magyarázó?
Leíró és magyarázó

A koncipiálásba bevont funkciók:
A szervezeti kommunikáció területén tett eddigi próbálkozások pozítiv és negatív eredményeinek kiértékelése, továbbfejlesztése. A kultúra fogalom "újfajta" megközelítése a modern szervezetekben. A managment és a leadership fogalmak újraértelemezése a szervezeten belüli kultúra fényében. A szervezeti kultúra jövőbeni lehetséges módszertani elemeinek a kidolgozása.

A koncipiálásba bevont szerkezet(ek), illetőleg szerkezeti egységek:
Egy közepes nagyságúnak mondható svédországi szervezet, az Enator, elemzése (ez egy olyan számítástechnikai tanácsadó cég amely kb. 500 alkalmazottal rendelkezik). Ebben az esettanulmányban a szerző elsősorban a szervezeten belüli kulturális jellemzőkkel foglalkozik. A leadership szempontjából pedig két olyan régebbi esettanulmányt elemez a szerző, amelyeket más kutatók írtak le (Smirchich, 1983, egy betegbiztosítási cég esetét, valamint Hentze, 1994, egy német származású "top managerét", aki egy Franciaországban működő nyomdának kerül váratlanul az élére).

A koncipiálásba bevont színterek, dinamikák:
A szervezeti kultúra kifejezés noha elég újszerűnek hangzik a modern társadalmi tudományokban, tulajdonképpen egy régebbi fogalmat, a testületi/egyesületi kultúrát (corporate culture) váltotta fel. Először a 70-es években lett nagy divattá az Egyesült Államokban, majd tíz évvel később Európában is. A testületi kultúra hangsúlyozása, elemzése és az arra való figyelem a vezetők részéről nagy sikert aratott azáltal, hogy egyformán teszi elemzése tárgyává az emberi tényezőt és a gyors gazdasági növekedést. A testületi kultúrára való odafigyelés hátterében az állt, hogy nagy amerikai vállatok felismerték a japán vállalatok hihetetlen sikerét és növekedését a piacon, ugyankkor látták azt is, hogy az alkalmazottak nemcsak munkahelyként, de valóságos "családi otthonként" tekintettek munkahelyeikre. (Újabban erről több cáfolati elemzés is megjelent Peters és Waterman tollából).
Társadalomkutatók rájöttek elemzéseik során arra, hogy a szervezeti kultúra fogalma egy szervezeten belül új szempontokat ad ahhoz, hogy jobban megértsük egy szervezet felépítésének a gazdagságát (richness) és mindazokat a változókat, amelyekre eddig oly kevéssé figyeltek fel. A kultúra fogalom központisága abból ered, hogy minden irányított cselekedet mögött közösen osztott (shared) jelentések állnak. A szervezetek olyan jelentést hordozó rendszerek, amelyeken belül bizonyos jelentések bizonyos fokban mindenkitől elfogadottak. Ezek a jelentések, hiedelmek, ideák lehetnek tudatosak vagy nem-tudatosak a tagokban, de szükségesek ahhoz, hogy egy szervezet rendszerezett cselekvést hajtson végre folyamatosan.
Alvesson elismeri, hogy a "szervezeti kultúra" tanulmányozása nagy eltéréseket mutat. Ez köszönhető annak hogy a szerzők és elemzők mit értenek kultúra alatt. Két lényeges eleme van a kultúrának: a) jelentéshordozó (azaz egy dolog vagy egy kijelentés hogyan van interpretálva); b) szimbólumhordozó (amikor egy dolog, szó/kijelentés, egy cselekedet vagy éppenséggel egy materiális jelenség többértelműséget visel magán azáltal, hogy valami mást vagy többletet jelenít meg mint a dolog maga).

Különböző kultúrafogalmak:

kultúra mint csere-szabályzó (exchange-regulator): amikor mint kontrolmechanizmus szerepel komplex cserekapcsolatok esetében. Ilyenkor a kultúra a tagok számára az eszköz és a "hosszú távú emlékezet" funkcióját is betölti.
kultúra mint iránytű: amikor képes rámutatni egy szervezeten belül olyan közösen vallott értékekere és jelentésekre, amelyeket hosszú távon is vallani kell a tagoknak ahhoz, hogy eredményes együttműködés jöhessen létre. Például, ha "nem jó" értékekre mutat, akkor úgy viselkedik, mint egy hibás iránytű.
kultúra mint "társadalmi enyv" (glue): talán ez a legnépszerűbb metafora a köztudatban és a kutatók körében, állítja Alvesson. Ez azt jelenti hogy a szervezetek informális és nem-struktúrális jelentések, hiedelmek, normák szerint integrálódnak és kontrollálódnak. A kultúra segít elkerülni, hogy konfliktusok, törések és feszültségek keletkezzenek egy szervezet életében.
kultúra mint "szent tehén" (sacred cow): Itt elsősorban olyan "szent" dolgokról van szó, amelyek érintése a közösen osztott kultúra lényegét érintik. Ezek lehetnek értékek, hiedelmek, víziók. Lehetnek racionalizált elemek, amelyekkel viszont a tagok már érzelmileg is identifikálódtak. Ebben az elképzelésben a kultúra fogalom nem annyira az oksági eszköziséget, hanem egy mélyebb közösségi tulajdonságot jelöl.
kultúra mint hatás-szabályzó: a szervezet itt mint az "érzelmek arénája" jelenik meg. Legtöbb esetben a vezetők és alattvalóik közti feszültségek megoldására szolgál. Ha a rendszer képes jól integrálni ezeket az esélyeket, a feszültségeket könnyen és hatásosan tudja kanalizálni, akkor a szervezeti egység megerősödését szolgálja.
kultúra mint rendetlenség: ez abból a megfontolásból ered, hogy a modern szervezeteket az ambiguitás, bizonytalanság és ellentmondások halmaza jellemzi. Azt is sugallja egyben, hogy igazi kultúra még nem fejlődött ki a szervezeten belül. A kultúra ahelyett, hogy megoldaná a nehézségeket és segítené a tisztánlátást, még nagyobb dzsungelként jelenik meg a tagok és szervezet életében.
kultúra mint "sötétítő" (blinders) vagy egyesek szerint mint "lelki börtön" (psychic prison): a kultúra inkább a tudatalatti világba tartozik és egészében más, mint amit a szervezet maga indikál. A jungi gondolatok alkotják ennek a kultúrfogalomnak az alapjait, amely úgy kezeli a szervezetet, mint egy emberi személyt. Ha a kultúra egy szervezet tudatalattija, akkor a tagok benne nem mások, mint árnyékok, archetípusok és fantázia-szülemények. Igazi tudás pedig ezekről nem lehetséges, mert mindig kicsúszik az elemző kezéből.
kultúra mint a "világot bekerítő/tömörítő" jelenség (world-closure): a társadalmi valóság elvileg nyitott és forgalomba hozható, a kultúra szerepe pedig ebben az, hogy ad ehhez egy természetességet, ugyanakkor talajt biztosít a hatalom és ideológiák megjelenéséhez, terjedéséhez.

Alvesson számára a szervezeti kultúrában valahogyan megjeleníthető a fenti fogalmak összessége. Állítja, hogy a kultúrát nagyon nehéz megragadni és sokkal inkább intuitív módón lehetséges, mintsem pragmatikusan, de vallaja ugyanakkor, hogy egy szervezeten belül a kultúrát igenis lehet financiális eredményekkel mérni. A tagok által közösen osztott értékek nagy mértékben hozzájárulhatnak a szervezet ilyen vagy olyan eredményéhez. Ez a folyamat viszont nagyon complex és nagyon árnyalt és az ok-okság elve alapján gondolkodó embernek nehéz megértenie.

Alvesson több fejezeten át elemzi a vezetőség (leadership) szerepét a szervezeten belül. Két fő vezetőséget vizsgál: a karizmatikus egyénét és a szervezet részéről tekintéllyel felruházottét. Mindkettőnek vannak előnyei és hátrányai, de úgy tűnik, ő mégis a karizmatikus vezetőt tartja az igazi leadernek. Ez azért fontos a kultúra szempontjából, mert az ilyen vezető nemcsak egyértelműen megvalósítja a szervezeten belüli értékeket, hiedelmeket stb., hanem ő maga meg is testesíti azokat a tagok számára és kifele mint testületi identitást (coporate identity).

Alvesson szerint a szervezeti kultúra egyik legizgalmasabb, de ugyanakkor legnagyobb kihívásokat is jelentő feladata a mai társadalom-tudományoknak. Kultúrában gondolkodni (thinking culturally) sok minden jelent:

Túl kell lépni a felszínen (viselkedési és más "külső" aspektusokon) és azt kell vizsgálni, hogy az emberek hogyan kapcsolódnak tárgyilagos, gyakorlati és hozzáférhető dolgokhoz. A vezető szerepét sem abból kell megítélni hogy mit és hogyan tesz "korrektül", hanem abból, hogy az emberek hogyan interpretálják és viszonyulnak a cselekedeteihez.
Figyelembe kell venni a kultúra kettős természetét: egyrészt hogy képesek vagyunk általa nagyon komplex és ugyanakkor koordinált interakcióra, másrészt hogy a kultúra képes a lehetőségeinket behatárolni és represszív hatást kiváltani.
Figyelembe kell venni a kultúra dinamikus és "rendetlen" (messy) szempontjait. A kultúra mélyen beágyazódik a hagyományokba, aminek következtében nagyon lassan változik. Ezen belül is lehetnek más kulturális megnyilvánulások, pl. szubkultúrák, amelyek könnyedén manővereznek nagyobb kultúrák közt. Egy ember élete folyamán nagyon sok kultúrának, pl. szakmai, etnikai, nemi vagy egyszerűen egy korcsoportnak lehet a része.
A kultúrának nagyon sok szintje van, mert kiemelkedik valahonnan, alakul valamivé, meggyökerezik valahol vagy éppenséggel változásoknak van kitéve azáltal, hogy emberk állandó interakcióban vannak egymással. Ezt előidézhetik társadalmi változások, befoláysolhatják divatos szemléletek (pl. Zeitgeist), a tömegtájékoztatási eszközök, stb.

Kultúrakutatás ezért a következő irányokba mehet el Alvesson szerint:

egy tiszta idealista szemléletmódból egy sokkal szélesebb szemléletmódba, ahol a szervezet materiális aspektusait is meg kell figyelni (technológiai eszközök, felszerelés, építészeti stílus stb).
munkaidőn kívüli eseményeket is elemezni kell, pl. egy szervezet hogyan ünnepli a Karácsonyt, születés- és névnapokat stb.
a szervezet mellett vagy benne létező más társadalmi intézményeket is be kell vonni az elemzés tárgykörébe (nemek, szakmák). Ezek sokszor fedik egymást, de van, amikor nagy eltéréseket is tudnak mutatni.
ahelyett, hogy a közösen osztott értékekre és hiedelmekre fektetnénk a hangsúlyt (egy elméleti megközelítéssel), inkább a társadalmi gyakorlatokra és szokásokra kell összpontosítani. Így sikerül elméleti megalapozásunkat konkrét helyzetekre, esetekre alkalmaznunk.

Az elmélet kapcsolata más elméleti konstrukciókkal:
Alvesson a "kultúra"-értelmezésében a geertzi alapfogalmakon áll, de megpróbálja azokat az "exotikus" rituális helyzetekből a mai, modern (fent megnevezett) szervezetekben alkalmazni. Vallja, hogy a kultúra és a szociális struktúra nem azonos. Szerinte a Geertz által leírt elemzések minden társadalmi jelenségre alkalmazhatók. Alvesson elemzésében ugyanakkor fellelhetők mindazon szerzők módszerei, elemzései és végkövetkeztetései, akik munkái a szervezeti kommunikációban valamit is számítottak mindeddig (pl. Geertz, Berger/Luckman, Smircich, Schein, Jackall, Yukl stb.).

Az elméletalkotás célja:
Alvesson azért fektet akkora hangsúlyt a kultúrára egy szervezeten belül, mert vallja, hogy annak leírása és megfogalmazása feltétele annak, hogy egy szervezet (vállalat) meg tudja fogalmazni, hogy mire építi azon stratégiáit, ami a szervezet célját és a tagok "otthonérzését" megvalósíthatja. Egy szervezet kultúrája olyan érték- és szimbólumrendszereket rejt magában, amelyek ismerete nélkül egy szervezet adaptációja (pl. egyik helyzetből egy másikba vagy egyik helyről a másikra) teljesen ellehetetlenedhet, noha minden a megszokott és jól kitervezett stratégiák szerint működik és talán már jól be is vált bizonyos helyzetekben. Alvesson szerint egy szervezet "kultúrája" olyan mint egy ember vagy közösség tudatalattija: ha nem fordítunk rá kellő figyelmet vagy számításunkon kívül hagyjuk, akkor a szervezet "organikus" részét béníthatjuk meg. Fontos tehát, hogy a kultúra "rejtettségét", gyakran "megragadhatatlanságát" a való élettel lássuk egyben és annak rendje módja szerint járjunk el vele szemben.

Az elmélet alkalmazási terepe:
Szevezetek, intézmények

Az elmélet háttérdiszciplinái:
Társadalomtudományok, kommunikáció elméletek, filózófia (analitikus filozófia)

Néhány fontosabb bibliográfiai tétel:

Geertz, C. (1973) The interpretation of Culture. New York: Basic Books

Jackall, R. (1988) Moral Mazes. The World of Corporate Managers. Oxford: O.U.P.

Pfeffer, J. and Salancki, G. (1978) The External control of Organizations. New York: Harper/Row

Az összefoglalót készítette: Kovács Lajos,
2006. május 25.